후회 없음

평범한 결정 프로세스는 보통 다음과 같이 4단계로 진행된다. 그런데 각 단계에는 결정을 훼방 놓는 악당들이 있다.

우리는 삶의 시간 대부분을 “자동 조종 시스템”에 맡겨두고 판에 박힌 듯 살아간다. … 심리학자 로이 바우마이스터는 이 점을 운전에 비유했다. 차를 운전할 때는 95퍼센트의 시간을 직진하는 데 쓰지만 도착 지점은 나머지 시간 동안의 회전으로 결정된다. 이 책은 “회전”에 관한 이야기다.

관리자는 1가지 선택지만 좇을 때 대부분의 시간 동안 이렇게 고민한다고 한다. “이 일을 해내려면 어떻게 해야 할까? 동료들에게 지지받으려면 어떻게 해야 하지?” 그러는 동안 “더 나은 방법은 없을까? 이 외에 또 할 수 있는 일은 뭘까? 같은 다른 중요한 질문들은 무시되고 만다.

우리는 기회비용에 주의를 게을리할 때가 너무 많다. 그래서 기회비용의 존재를 깨달으면 몹시 당황스러워한다. … 결정을 시작할 때마다 이렇게 간단한 질문들을 던져보라. “이것을 선택할 때 포기하게 되는 것은 무엇일까?”

한가지 길만 가진 사람은 일을 지나치게 개인적인 것으로 여기게 된다. 그래서 그들은 비판을 “자신의 유일한 선택지에 대한 모욕”으로 받아들이는 경향이 있다. … “디자인을 딱 하나만 가진 디자이너는 디자인을 곧 자기 자신으로 여깁니다. 그러나 디자인을 여러 개 가진 디자이너는 디자인과 자신을 분리할 수 있어요.”

팀장은 팀원들이 가짜 선택지 (진짜 선택지가 돋보이게 할 목적으로 만드는 선택지)가 아닌 “타당한” 선택지를 내놓도록 요구해야 한다. … 의견이 쉽게 한쪽으로 모인다면 위험 신호일 수 있다.

심리학자들은 새로운 기회에 대한 동기와 수용에 영향을 미치는 2가지 상반된 마인드셋을 밝혀냈다. 부정적인 결과를 피하려고 하는 “예방 초점”과 긍정적인 결과를 좇으려 하는 “향상 초점”이 그것이다. 둘은 쉽게 공존하지 못한다. 둘을 한꺼번에 적용하기는 어려운 일이다. 그러나 현명한 결정은 예방 마인드셋의 조심성과 향상 마인드셋의 열의가 합쳐질 때 나온다. 예컨대 2000년 경기 침체 스테이플스(Staples)는 실적이 저조한 지점들을 폐쇄해 운영비를 절감한 한편, 인력은 10퍼센트 확충해 고급 서비스 출시에 힘을 보탰다.

월마트 설립자 샘 월턴은 좋은 아이디어를 찾으며 끊임없이 다른 상점들을 찾아다니곤 했다. 그러던 중 미네소타주에 있는 벤프랭클린 잡화점 몇 곳에서 새로운 방식으로 계산대를 운영한다는 소문을 들었다. … 월턴은 눈앞에 펼쳐진 광경을 보고 놀라지 않을 수 없었다. 상점 안 모든 고객이 전면의 중앙 계산대를 통과하고 있었던 것이다. 그 당시 월턴의 매장을 미롯한 대부분의 상점에서는 주방용품은 주방용품 계산대에서, 욕실용품은 욕실용품 계산대에서 따로따로 값을 치러야 했다. … 벤프랭클린의 점포 운영 프로세스가 월등하다고 확신한 월턴은 이 아이디어를 곧바로 자신의 매장에 적용했다. 그는 이렇게 말했다. “내가 한 일 대부분은 다른 사람이 한 일을 따라한 것이다.” 월턴이 평생 끊임없이 영리한 해결책을 찾아낼 수 있었던 것은 스스로 다음과 같이 질문한 덕분이었다. “나 말고 또 어떤 사람이 비슷한 문제로 고심하고 있을까? 나는 거기서 뭘 배워야 할까?”

밝은 점이란 데이터 분포상 가장 긍정적으로 나타나는 지점을 뜻한다. 만일 운동 방법을 바꾸고 꾸준히 유지하려고 한다면 지난달에 4번이나 헬스장에 갔는지를 살피며 밝은 점을 연구하고 이해하면 생각지 못했던 해결책이 나타난다. 예를 들어 헬스장에 간 4번 중 3번은 점심시간을 이용했음을 파악했다고 해보자. 그렇다면 점심시간은 아주 편하게 쓸 수 있는 편이니 다른 일정을 잡지 않고 운동을 위해 비워두기로 하는 등의 규칙을 정할 수 있다.

밝은 점과 모범 사례는 그야말로 아이디어 창고다. 조언을 문서화하는 일은 최고의 히트곡들을 모아 “플레이리스트”를 만드는 것과 같다. 여기에는 필요한 질문, 참고할 원리, 고려할 아이디어가 모두 포함된다. 이 플레이리스트가 있으면 사후 대응에서 비롯된 탐색의 결과를 사전 대책 방안으로 탈바꿈시킬 수 있다.

당신의 조직에서 지금껏 흔하게 다루어온 결정에는 어떤 것들이 있는지 생각해보자. 예컨대 “예산을 어떻게 줄일 것인가?”하는 문제의 플레이리스트는 아래와 같다.

유추를 활용하지 않는 연구소에서는 무작위 대입 공격 방식으로 문제에 더디게 접근할 수밖에 없었다. 유추를 시도하면, 즉 내 문제를 풀어본 사람을 찾으면 (동일한 문제가 아니지만 유사한 문제) 다양한 해결책 중 하나를 고를 수 있다.

답이 보이지 않는 문제로 고심할 때 해결점을 찾고 싶다면 “사다리 오르기” 프로세스를 사용해보자. 사다리 위층으로 올라갈수록 다른 영역에 해당하는 선택지가 더 많이 눈에 들어온다. (넓은 유추)

예를 들면, 학교 급식실의 계산 대기 줄 이동 속도를 올려보고자 한다. 먼저 가까운 곳을 찾아봐야 한다. 혹시 직원들 가운데에서 “밝은 점”을 찾을 수는 없을까? 가만 보면 다른 줄보다 계산이 빠른 줄이 있을 것이다. 교장은 이 줄의 계산을 맡은 직원이 프로세스를 다루는 방식을 살펴봐야 한다. 밝은 점이 확실하지 않다면 사다리를 두어 칸쯤 올라가서 도시의 다른 학교들에서 쓰는 방법을 벤치마킹한다. 다음 단계에서는 계산대가 있는 다른 조직으로 탐색을 확장한다. 편의점부터 동네 수영장까지 어떤 곳이든 상관없다. 사다리 위층으로 올라가면서 문제의 정의는 넓어진다. 이제 계산대 줄 정체 문제를 해결해본 사람을 넘어서 인파의 흐름을 잘 관리해본 누군가를 떠올려본다. 경기장, 박물관 주차장, 쇼핑센터 등의 관리자들이 그 예다.

반대 의견을 독려할 때의 단점은 이해타산만 따지는 씁쓸한 상황이 될 수 있다는 것이다. 효과적인 전략 수립 과정에서 이것만큼 큰 장벽은 없다. 누가 옳은지 따지기보다, 선택지를 하나하나 살펴보면서 이 선택지가 정답이 되려면 어떤 조건/근거가 필요한지 이야기해야 한다. 지배적인 생각에 도전하는 사람은 ‘팀워크’를 헤친다고 비난받는다. 그런데 이때 질문을 옳다 그르다에서 ‘어떤 조건이 필요할까’로 바꾸면 반대자는 적대자가 아니라 문제 해결자로 보이게 된다.

우리는 때때로 정보를 수집한다면서 사실은 자기 생각을 지지하는 근거를 찾는다. 이때 사실에 근거한 구체적인 질문이 필요하다. 예를 들면, 자기네 회사에서는 변호사들이 열심히 일하는 건 맞지만 그래도 균형 잡힌 삶을 산다고 강조하는 대형 로펌에 지원한다고 가정해보자. 변호사를 만나면 까다로운 질문을 던져보자. “일에서 벗어날 때도 있으시죠?” 따위의 질문은 곤란하다. 대신 지난 주에 몇 번이나 가족과 함께 저녁을 먹었는지, 그게 몇 시였는지, 식사 후에 다시 일을 하진 않았는지 물어보자. 제일 좋아하는 TV 프로그램이나 최근에 본 드라마나 영화 중 제일 좋았던 것을 물어봐도 좋다.

우리는 선택을 검증할 때 기본적으로 내부 관점을 취한다. 스포트라이트 안에 있는 정보를 살펴보고 이를 바탕으로 재빨리 머릿속에 나름의 인상을 만들어낸다. 줌아웃은 외부 관점을 취하는 것이다. 그럴 때 우리는 직면한 선택을 먼저 거친 사람들의 경험에서 배울 점을 찾는다. 줌인은 상황에 클로즈업 관점을 적용하는 것이다. 결정에 영항을 미칠 구체적인 요소/단서를 찾는다는 뜻이다.

양질의 정보가 필요하거나 생각을 검증하고 싶다면 전문가를 찾아가 기저율 (base rate)을 물어보라. 그리고 질문의 내용에 유의히자. 전문가는 예측에 뛰어나지 못하다. 이들이 정말 잘할 수 있는 일은 기저율 검증이다. 예를 들어, “내가 이 소송에서 이길 것 같으세요?” 같은 질문으로 예측을 물어면 변호사는 내부 관점에 빠지고 만다. 과거와 현재에 관해서만 말하게 하자. “이런 소송에서 중요한 변수는 뭔가요?” “재판까지 가기 전에 합의가 이루어질 확률은 얼마나 되나요?”