베조스 경전
아마존 초기 멤버들의 주된 목표 중 하나는 Books.com 같은 기존 온라인 서점보다 뭔가 더 우수한 것을 만드는 것이었다. 이미 이 분야에도 경쟁이 상당했기 때문이다.
한 가지 문제는 소매업체가 도매로 주문을 하려면 최소 열권을 한 꺼번에 주문해야 한다는 점이었다. 아마존은 아직 그 정도 매출량이 없었다. 베조스는 훗날 이 문제를 해결한 방법에 관해 자주 이야기했다. "우리는 거기에 허점을 발견했습니다. 책 열 권을 받아야 하는 것이 아니라 책 열 권을 주문만 하면 되도록 시스템이 짜여 있었던 거죠. 그래서 필요한 책 한 권과 재고가 없는 책 아홉 권을 같이 주문하기 시작했죠. 그러면 '죄송합니다. 고객님께서 주문하신 ~~ 책은 품절 상태입니다'라는 쪽지와 함께 필요한 책만 배달되었습니다."
베조스는 초창기 투자가들과의 약속대로, 2006년 가을 아마존 사이트를 각 방문객에 맞춰 재단하는 데 중점을 두었다. 에릭 벤슨은 비슷한 책들을 산 소비자들을 한 그룹으로 묶어 거기에 속한 사람들이 좋아할 만한 책을 찾아주는 테스트 버전을 2주일 만에 만들었다. '유사성 기능'은 즉시 눈에 띄는 매출 증가를 가져왔고 고객들이 스스로 찾아내기 힘들었을 책을 아마존이 제시할 수 있도록 해주었다.
밀리라비
2000년 가을, 베조스와 S팀 멤버, 중역 여럿은 아마존 제3자 판매인들로 가는 대부분의 트래픽은 상품 페이지의 크로스링크에서 발생한다는 것을 알았다. 이는 중요한 깨달음이었다. 아마존의 트래픽은 믿을 수 있는 일반 상품 카탈로그로 몰리도록 되어 있었던 것이다. 그날 아마존의 중역들은 자신들이 인터넷에서 가장 권위있는 상품 카탈로그를 갖고 있으며 이를 잘 활용해야 한다고 생각했다. 그것은 오늘날의 성공을 끌어낸 핵섬적인 통찰이었다.
그해 가을, 아마존은 '마켓플레이스'라는 새로운 기능을 발표했다. 이 프로젝트는 먼저 중고 책으로 시작했다. 다른 서적 판매자들은 아마존의 자체 도서 페이지 위에 있는 상자 속에 직접 자신의 제품을 광고하도록 초대받았다. 고객들은 제품을 아마존에서 직접 살 것인지, 제3자 판매인으로부터 살 것인지 결정해야 한다. 만약 후자를 고른다면 그것은 판매자가 더 낮은 가격을 매겼거나 아마존에 그 제품이 품절이었기 때문이다. 그 경우 아마존은 약간의 수수료를 받는다. "제프는 처음부터 매우 명확했습니다. 만약 누군가가 우리보다 더 싸게 판다면, 그들이 물건을 팔도록 놔두는 한편 도대체 어떻게 그렇게 할 수 있는지 알아내야 합니다." 닐 로즈먼의 말이다.
이 새로운 전략은 다양한 부서 간에, 아마존과 공급업체 간에, 업계 단체와 회사 간에 수년 동안 긴장을 야기했다. 베조스는 그것이 고객들에게 더 많은 선택의 여지를 주고, 그러한 과정에서 아마존에 더 다양한 제품이 올라오기만 한다면, 다른 것에서는 전혀 신경 쓰지 않았다.
2001년 초, Flywheel.
2001년 초, 아마존의 입지와 미래 전망은 여전히 의심스러웠다. 아마존은 그래서 역사에서 찾아보기 드문 결단을 내렸다. 아마존은 베스트셀러에 대한 할인을 줄였고 국내 웹사이트에서 책을 사는 외국 고객들에게 배송료를 더 받기 시작했다.
그해 봄 어느 토요일 오전, 베조스는 코스트코 설립자인 짐 시네걸을 만났다. 베조스와 마찬가지로 시네걸은 옷, 가전제품, 가공식품에서 코스트코의 가격을 올리고 싶어 하는 월스트리트 애널리스트와 수년간 싸워왔다.
시네걸은 코스트코의 모델을 베조스에게 설명했다. 고객 충성도가 핵심이라는 것이다. 코스트코는 물건을 대량으로 사서 제품에 14퍼센트의 마진을 붙인다. 마진을 더 붙일 수 있는 경우에도 마찬가지다. 또한 광고를 전혀 하지 않고 대부분의 총수익은 연회비에서 얻는다. "연회비를 내는 것은 한 번 겪는 고통이지만, 고객이 매장으로 들어가 47인치 TV가 다른 곳보다 200달러 더 싼 것을 볼 때마다 그 가치는 재인식됩니다. 개념적 가치가 재강화되는 것이지요. 고객들은 코스트코에서 정말 물건을 싸게 살 수 있다는 것을 압니다."
코스트코의 낮은 가격은 거대한 매출을 유발했다. 그러면 그 큰 물량을 이용해 가장 좋은 가격을 공급자에게 요구했고 제품당 총수익을 늘렸다. 시네걸은 계속해서 말했다. "저는 늘 좋은 제품을 싼 가격에 공급하는 것이 핵심이라는 생각으로 접근해왔습니다."
시네걸과 만난 그다음 월요일, 베조스는 변화를 일으키기로 했다며 회의를 시작했다. 그는 회사의 가격 책정 전략이 일관성이 없다고 말했다. 아마존은 낮은 가격을 외쳤지만 어떤 경우에는 경쟁사들보다 가격이 더 높았다. 월마트나 코스트코처럼 아마존도 '매일 최저가'를 제공해야 한다고 베조스는 말했다. 다른 대형 소매업체의 가격을 주시하면서 그들의 최저가와 언제나 가격을 맞춰야 한다는 것이다. 7월, 시네걸과의 만남에 따른 직접적인 결과로 아마존은 책, 음악, 영화에서 20~30퍼센트 가격을 인하했다.
"세상에는 두 종류의 소매상이 있습니다. 하나는 가격을 더 높게 매기는 방법을 연구하는 사람들이 있고, 또 하나는 가격을 더 낮게 매기는 방법을 연구하는 회사가 있습니다. 우리는 주저 없이 두 번째를 선택합니다."
그해 이틀에 걸친 경영 및 이사진들의 연수에서 아마존은 짐 콜린스를 초대해 열띤 토론을 진행했다. 콜린스의 '플라이휠 flywheel' 개념인나 '자동 강화 고리 self-reinforcing loop' 등에 착안해 베조스와 그의 직원들은 아마존의 사업에 동력이 될 그들만의 선순환을 그렸다. 그것은 다음과 같다. 낮은 가격이 더 많은 고객은 불러들인다. 더 많은 고객은 매출을 늘리고 수수료를 내는 제3자 판매인을 더 많이 불러들인다. 이는 자연히 아마존이 주문 이행 센터나 웹사이트 서버 같은 고정비용에서 더 많은 것을 얻어낼 수 있게 만든다. 그러면 효율성은 높아지고, 그 덕분에 가격이 더 낮아진다. 이 플라이휠의 어느 부분이라도 강화하면 그것이 전체 고리를 가속화한다고 생각했다.
소매업체가 아닌 첨단 기술 회사.
팀 오아일리는 2002년 베조스에게 '아마랭크'를 보여주었다. 그것은 그의 회사에서 만든 정교한 도구로, 아마존 웹사이트를 몇 시간마다 한 번씩 방문해 오라일리 미디어 책과 다른 출판사의 서적 순위를 베낀다. 오라일리는 아마존에게 제3자가 아마존의 가격, 제품 같은 데이터를 쉽게 거둘 수 있게 해주는 API를 개발할 것을 제안했다. 베조스는 이 문제를 해결할 수 있는 전담 부서를 만들었고, 곧 다른 웹사이트들은 가격과 제품 상세 설명 같은 정보를 아마존 카탈로그에서 골라서 올리고 아마존의 결제 시스템과 장바구니를 이용할 수 있게 되었다. 이제 고객과 제3자 판매인들의 뒤를 이어 개발자들도 아마존의 새로운 구성원이 되었다. 콜린 브라이어와 롭 프레더릭이 이끄는 새 그룹에는 정식 명칭이 붙여졌다. '아마존 웹 서비스'는 이렇게 탄생했다.
원래 상업적 API 개발을 맡았던 팀이었던 AWS가 어떻게 급진적으로 다른 영역인 첨단 기술 인프라의 판매자가 되었을까? 2003년 베조스는 스티브 그랜드가 지은 [창조: 생명과 그것을 만드는 방법]이라는 책에 푹 빠져 있었다. 지능적 생명체를 창조하는 그의 접근 방법은 '프리미티브'라고 불리는 단순한 계산적 구성 요소를 디자인하는 데 초점을 맞추는 것이었다. 그런 뒤, 편안히 앉아서 어떤 놀라운 행위가 나타나는지 구경하면 되었다. 이 책은 아마존 중역들의 독서 모임에서 광범위하게 논의되었고 회사 자체 인프라 관련 문제에 대한 토론을 결론짓는 데 도움이 되었다. 아마존이 개발자들의 창의력을 자극하고 싶다면 그들이 원하는 서비스가 무엇인지 추측해서는 안 된다. 그 대신, 컴퓨팅 구성 요소인 프리미티브를 만들어놓은 다음 뒤로 물러나 지켜보아야 한다. 다시 말해, 인프라를 가장 작고 간단한 원자 부품으로 쪼개어 개발자들이 최대한 유연하게 자유자재로 접근하도록 해야 한다.
재시, 베조스, 달젤은 새로운 AWS 계획을 이사회에 발표했는데, 이사회 멤버였던 존 도어는 '우리는 왜 이 사업에 진출하려는 것입니까?'라고 물었다. 베조스는 마치 어떤 서비스에 대한 아마존의 수요가 일반적 시장의 필요를 반영이라도 한다는 듯 대답했다. "우리에게도 그것이 필요하기 때문이지."
신규 업체들이 AWS에 즉각적으로 끌리는 이유는 사업 모델에 있었다. 웹 서비스를 전력처럼 고객들이 사용한 양만큼만 돈을 내고 사용량을 마음대로 줄이거나 늘릴 수 있도록 만들었기 때문이다. [창조]의 저자 스티브 그랜드가 예견한 것처럼 창조물은 생명체가 되어 베조스가 상상도 못했던 방향으로 진화했다. 신규 업체들은 더 이상 서버를 구입하고 전문 엔지니어를 고용해 가동하는 데 쓸 필요가 없게 되었다. 인프라 비용은 고정비가 아닌 변동비가 되었고 매출과 같은 비율로 성장하게 되었다. 회사는 자유롭게 연구와 실험에 몰두할 수 있게 되었고 사업 모델을 힘들이지 않고도 변경할 수 있게 되었다.
어쩌면 가장 큰 변화는 아마존 자신의 이미지였을 것이다. AWS는 진정한 에브리싱 스토어의 범위를 넓혔고 스폿 인스턴스니 스토리지 테라바이트 같은 어울리지 않는 제품으로 선반을 채웠다. 이렇게 되자 월마트나 다른 소매업체들에게 아마존은 헷갈리는 경쟁 상대가 되었고, 세계에서 가장 흥미있는 문제를 풀 기회를 노리는 많은 엔지니어에게 매력적인 곳이 되었다. 드디어 아마존은 베조스가 늘 꿈꾸던 의심할 여지 없는 첨단 기술 회사가 되었다.